[et_pb_section][et_pb_row][et_pb_column type=”4_4″][et_pb_text]
Bestuurders en macht: op zoek naar hun machtstaak
Wat kunnen bestuurders, leiders en professionals elk doen om bij te dragen aan constructieve macht in hun organisatie? Macht dus, die bijdraagt aan eenheid van denken en doen, maar zo, dat verbondenheid en vertrouwen in stand worden gehouden. Ik heb daar veel over gesproken met professionals en managers. Elk van hen heeft naar mijn mening eigen bijdragen te leveren. Wat zou de bijdrage moeten zijn van bestuurders? Wat zou hun machtsstaak moeten zijn, wat is hun ‘machtsverantwoordelijkheid’?
Enkele jaren geleden kwam ik tijdens een training over organisatiemacht in contact met een bestuurder van een groep scholen voor basisonderwijs, laten we hem Marco noemen. Ik ben met hem in gesprek gegaan waarin hij vertelde over zijn ervaringen als bestuurder van die scholenkoepel. Ik wil graag zijn ervaringen gebruiken om eerste zicht te krijgen op het machtsspel van een bestuurder, de eerste blog van de serie ‘bestuurders en macht’.
Het verhaal van Marco
Marco trof bij zijn aantreden een organisatie aan met leerkrachten die zich primair richtten op hun eigen taak. Daar konden ze invloed uitoefenen: in hun lessen en eventueel op hun collega’s op de eigen school. Als het om de organisatie ging dan ervoeren ze zichzelf als machteloos.
De staf bestond uit ex-schoolhoofden, die daar geplaatst waren als snelle oplossing voor verschillende organisatieproblemen. Mensen zonder de professionele deskundigheid die nodig is voor het beheer van financiën, voor P&O, voor de zorg voor onderwijskwaliteit.
Kenmerkend voor de organisatie was een algemeen onvermogen om moeilijke gesprekken aan te gaan. Besluiten die echt pijn deden werden niet of nauwelijks genomen. Dat had ertoe geleid, dat men geen afscheid nam van mensen, dat er zich een systeem van ‘rondpompen’ had ontwikkeld, waarbij mensen die niet voldeden op de ene plek in plaats van afscheid te nemen geplaatst werden op een andere plek. Dat leidde ook tot inertie, onvermogen om de aangegeven gebreken daadkrachtig op te heffen.
Het oude bestuur van de organisatie had een conflict mijdende strategie gehanteerd. Het ontbrak haar aan vermogen om problemen voortvarend en duidelijk aan te pakken. Als er al oplossingen voor problemen werden gevonden, dan deden die op het eerste oog niemand pijn, maar schiepen tegelijk wel nieuwe problemen.
Commentaar
Een vleugellamme organisatie
Ik zag een slecht functionerende organisatie waarin:
– Ieder zich ongestraft via zelfbescherming kon terugtrekken op de eigen plek.
– De leerkrachten zich vooral bezighielden met het onderwijs in de eigen groep.
– De schoolleiders zich terugtrokken op de eigen school waaraan ze leiding geven.
– Het bestuur zich vleugellam had laten maken,
– de leerlingen daardoor niet het onderwijs kregen wat ze nodig hadden.
De machtsverhoudingen in de organisatie leken het karakter te hebben van een anarchie, waarin ieder zijn eigen gang kan gaan, waar alle vertrouwen dat nodig is om samen te werken ontbrak. Niemand heeft macht of de durf om voor de hele organisatie knopen door te hakken. Nu zich dat eenmaal had ontwikkeld, stuitten pogingen om dat te veranderen vaak op grote tegenstand. Misschien niet als openlijk verzet, maar als een breed verspreide passieve tegenwerking. Marco werd aangetrokken als nieuwe bestuurder om hier iets aan te doen.
De uitdaging voor Marco
Voor Marco als bestuurder vormde dit een heel grote uitdaging. Alleen met overtuigende argumenten was de organisatie niet te verbeteren. Het wantrouwen in wat voor verhaal dan ook was te groot om mensen te overtuigen. Zonder macht kon hij niets bereiken. Als bestuurder had hij natuurlijk ook formele macht, , maar hoe met inzet van die macht ondergrondse tegenmacht te weerstaan en passieve weerstand om te zetten in actieve medewerking? Hoe te zorgen voor een organisatie waar macht weer de constructieve functie zou krijgen die nodig was om tot een goede samenwerking te komen, in dienst van het belang van de leerlingen.
Communicatieve professionaliteit als basis voor communicatie-ideologie
Marco is bestuurder van een onderwijsorganisatie. Als het daarin gaat om macht, dan levert dat een specifieke uitdaging. In elke onderwijsorganisatie is het onderwijsleerproces het kernproces. De communicatieve professionaliteit van de leerkracht is een noodzakelijke voorwaarde voor de kwaliteit van dat onderwijsleerproces. Geen wonder dat in het onderwijs die communicatie van hoge waarde wordt geacht. Die waardering voor communicatie heeft vaak geleid tot een afwijzing van macht. Als er problemen zijn moet je er communicerend uitkomen. Macht wordt veelal gezien als een dwangmiddel, dat communicatie wegdrukt. Als macht toch wordt gebruikt, dan wordt de gebruiker ervan ook moreel veroordeeld. Ik noem die eenzijdige voorkeur voor communicatie en die fundamentele afwijzing van macht een communicatie-ideologie.
Onderwijs en communicatie-ideologie
Vanuit die communicatie-ideologie gezien hoort macht in het onderwijs niet thuis. Deze zienswijze staat volstrekt in spanning met de realiteit van het onderwijs. In ons hele onderwijssysteem speelt macht een fundamentele rol:
– Ons onderwijs dwingt leerlingen om zich die stof eigen te maken, die het mogelijk maakt om bepaalde examens te halen, met als beloning in de toekomst betere carrièremogelijkheden en een goed inkomen.
– Docenten vertegenwoordigen die dwang. Natuurlijk ondersteunen ze leerlingen in hun leerproces, maar uiteindelijk vellen ze ook oordelen, en beslissen over verdere leermogelijkheden. Je leert niet wat je wilt, je leert wat je moet.
Het onderwijs is in het belang van de maatschappij een machts- en selectiesysteem, dat betere loopbaankansen belooft aan leerlingen die betere leerprestaties leveren. Dat algemene gegeven speelt voortdurend mee in de onderwijspraktijk met zijn toetsen en rapporten, in de omgang met leerlingen als die niet willen of kunnen, en hun ouders. Vraag is dus niet of macht mag in het onderwijs, vraag is hoe die macht constructief in te zetten, op een acceptabele manier, die iedere leerling eerlijke kansen geeft op een leercarrière, binnen een schoolorganisatie waar de macht goed is georganiseerd. Binnen dat kader blijft de noodzaak overeind van onderwijsleerprocessen met hoge communicatieve kwaliteit en een organisatie die dat mogelijk maakt.
Een destructieve dubbelzinnigheid
Het onderwijs bestaat uit organisaties als andere organisaties, met eigenwijze en gedreven docenten, met een idealistische leiding, waarin allerlei tegengestelde belangen en inzichten altijd weer dwingen tot keuzes, waarmee niet ieder kan instemmen, en die met macht worden opgelegd. Als die macht enerzijds gedwongen wordt gebruikt, terwijl ze tegelijk verbonden is, moet dat verholen en niet transparant gebeuren. Het machtsspel dat nodig is wordt niet verwoord en daarom ook nooit goed besproken. Macht wordt daarmee een bron van wantrouwen en verontwaardiging, die gemakkelijk de wantrouwende verhoudingen activeert, waar Marco mee te maken heeft.
Een uitdaging voor bestuurders
Macht speelt op een specifieke manier mee in het onderwijs, maar het heeft een algemene rol in elke organisatie. Steeds op een wijze die bij de organisatie past, , maar overal met constructieve potenties en met destructieve risico’s. Als er één rol is, die invloed heeft op de machtsfunctie dan is het die van het bestuur. Daarom heeft het bestuur een ‘machtstaak’. Hoe slechter het die machtstaak vervult, des te destructiever de werking van die macht in de hele organisatie. Hoe sterker de tegenstroom die dat oplevert, des te minder de mogelijkheid om de andere bestuurstaken met succes uit te voeren.
Wat houdt die machtstaak in, en hoe zou ze moeten worden uitgevoerd? Wat is de machtsverantwoordelijkheid van bestuurders? Op zoek naar antwoorden kan ik met Marco beginnen. Wat voor machtstaak is bij hem te onderkennen? Hoe voerde hij die taak uit? Wat leert ons dat over de machtstaak en –verantwoordelijkheid van bestuurders in het algemeen? In het volgende blog ga ik daar nader op in.
Ben jij bestuurder of topmanager dan heb jij ervaringen met macht en jouw taak daarin. Wil je over jouw ervaringen jouw verhaal vertellen, dan ontvang ik dat graag. Vertrouwelijkheid is verzekerd. Gebruik ik het in een blog, dan nooit zonder je instemming. Je kunt je verhaal opsturen naar martin@depolitiekedimensie.nl.
[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]
