De werkgroep die overbleef
Er waren geen projectgroep en stuurgroep meer. Er was alleen een werkgroep. Vanuit het management dat voormalig opdrachtgever van het voormalig project was, werd het belang van de werkzaamheden nog wel gezien. Dat was goed, want als de werkgroep middelen nodig had, fungeerde dit management als ad-hoc opdrachtgever.
Ook de verschillende managementeenheden waaronder de werkgroepsleden vielen, zagen het belang desgevraagd gelukkig wel in. Want hoewel het voor de werkgroepsleden ‘een klusje erbij’ was, konden zij er daardoor toch tijd in steken. Maar de voortgang was zo goed en zo goed en zo kwaad afhankelijk van de inspanning en de activiteiten die de leden vanuit de werkgroep initieerden. Naar commitment van het management moest doorlopend worden gevraagd.
Professionals die een informele organisatie opzetten
We zien hoe hier een aantal professionals zelf een informele organisatie opzetten, omdat ze met elkaar vinden, dat bepaalde activiteiten, die voor de organisatie van groot belang zijn niet mogen worden gestopt. De informele organisatie komt niet voort uit negatief verzet, maar als correctie op risico’s, die door de afsluiting van het project ontstonden. Deze professionals zijn niet gewoon uitvoerders van opdrachten van boven, ze denken actief mee en zorgen via hun informele organisatie ervoor, dat de formele organisatie geen fouten maakt.
Formele steun voor een informele organisatie
De werkgroep kon als informele organisatie doorgaan, omdat ze steun had van het management, dat als ad-hoc opdrachtgever het belang van haar werkzaamheden erkende. Dat was mogelijk omdat verschillende managers, behorend tot de formele organisatie, tegelijk deel uitmaakten van die informele organisatie. Via die dubbelrol van managers hadden de werkgroepsleden een informele machtspositie, die het hem mogelijk maakte om de macht te mobiliseren bij managers, die hen gelegenheid gaf tijd te besteden aan de activiteiten. De informele en formele organisatie waren dus nauw met elkaar verbonden, stonden niet tegenover elkaar maar werkten samen.
De werkgroep wilde meer
De werkgroepsleden bedachten dat de werkgroep een frisse start moest maken. Er was een aantal leden gestopt en daarvoor waren nieuwe leden in de plaats gekomen. De nieuwe leden moesten goed worden bijgepraat, de acties, taakverdeling en de aanpak voor de komende periode moest uitvoerig worden besproken. Verder was het voornemen om regelmaat en consistentie in de vergaderfrequentie te brengen waarmee betrokkenheid van de organisatie zou toenemen en de voortgang ook. Een gezamenlijke startbijeenkomst moest deze nieuwe start vormgeven. Dat kon wellicht op een externe locatie plaatsvinden en in een creatieve setting. In zo’n bijeenkomst kon ieders rol worden besproken, de aanpak tegen het licht worden gehouden en inspiratie worden opgedaan en motivatie om vol energie ertegen aan te gaan.
Een clash tussen informeel en formeel
Dat ging natuurlijk wel geld kosten en dat geld moest uit de formele organisatie komen. Dat vroeg wel een veel zwaarder verzoek dan de vragen van individuele werkgroepsleden aan hun eigen manager om wat tijd voor de werkgroep. Het vroeg om ondersteuning van het management als geheel, en het vroeg om extra geld, en daarmee een budget om dat uit te halen. Hoe verliep dat?
Eén van de personen uit de werkgroep legde het budgetverzoek bij het management neer. Maar het verzoek werd beantwoord met een vraag: welke rol en functie had die persoon uit de werkgroep eigenlijk? Had die persoon daarin een formele functie? Hoewel de persoon al lange tijd actief was in de werkgroep, was deze vraag er tot dan toe nooit gesteld. Nu werd er getwijfeld aan de legitimiteit van de activiteiten die deze persoon uitvoerde en aan het verzoek dat die aan het management voorlegde. De conclusie van het management was echter dat de persoon die om budget had verzocht daarvoor niet was gelegitimeerd en de vraag oneigenlijk was. De conclusie werd óók dat de startbijeenkomst niet doorging. De werkgroep werkt nog steeds op de oude manier verder.
Het complexe spel tussen formele en informele macht
De informele organisatie probeerde macht te mobiliseren binnen de formele organisatie. Het kon niet anders of dat bracht de managers met hun formele macht in problemen. Steun in de vorm van tijd of geld moet formeel verantwoord kunnen worden in het machtsspel met hogere echelons. Informeel en formeel komen dan in tegenspraak. Geeft men toch die steun, dan moet dat onzichtbaar blijven voor de formele organisatie. Dat vraagt ‘afschermingsmacht’, vermogen om niet zichtbaar voor hiërarchische macht bepaalde besluiten te nemen. Dat vraagt van de managers lastige keuzes, die niet bij voorbaat te voorspellen zijn. Van de informele vragers vraagt dat inzicht daarin.
De verteller begrijpt beide zijden
De informele macht kan niet anders dan recht doen aan eisen waaraan de formele macht moet voldoen, zoals het dragen van verantwoordelijkheid, het borgen van voor de organisatie noodzakelijke activiteiten en het aanwenden van formele tegenmacht. In plaats van zich dat te realiseren vertrouwde de werkgroep erop dat het professionele belang van haar activiteiten voor het management voldoende duidelijk was en koos ze ervoor om hun verzoek vanuit dat idee aan het management voor te leggen.
Vanuit de andere kant bezien had het management vanuit haar formele rol kunnen informeren naar de verdere achtergronden van de vraag die haar werd gesteld; zij had kunnen informeren naar de resultaten die de werkgroepsleden met hun inspanningen hadden bereikt. Zij had haar hiërarchische structuur kunnen gebruiken om op een transparante manier de werkgroepsactiviteiten af te bouwen of in te bedden in de formele structuur. De werkzaamheden die de werkgroep uitvoerde bleven nu voortbestaan in een schemergebied van meer of minder managementcommitment waarvoor vooralsnog geen formele verantwoordelijkheid hoefde te worden genomen.
Conclusie
Professioneel vermogen behoort tot de belangrijkste middelen van elke organisatie. Waar professionals alleen maar uitvoerders worden van op hogere niveaus gemaakte plannen, waar ze zich alleen maar moeten voegen in de machtshantering van de managers, wordt daar geen recht aan gedaan. De organisatietop zal dat misschien op langere termijn pas merken, de professionals zullen dat direct weten. Daarom is een leiderschap zinvol dat professionals voldoende ruimte geeft, en ook op hogere niveaus een besluitvorming, waar professionele kennis daadwerkelijk meespreekt.
Waar dat formeel niet goed lukt kan het heel verstandig zijn om een tekort aan formele invloed van professionals te compenseren met acceptatie van informele acties en netwerken van professionals . Dat vraagt wel een grijze ruimte waar formeel en informeel op vruchtbare wijze interacteren. Dat vraagt een politiek vermogen van beide partijen om het spel met informele en formele macht met aandacht te spelen.
