Help! Mijn Agile transitie mislukt! – Deel 1
Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Macht belangrijke factor in mislukken Agile transities
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft: Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. Niet vreemd, want de gevestigde macht wordt nog steeds op resultaten afgerekend, terwijl zij deze helemaal niet kunnen realiseren! Dat doen de medewerkers immers. En in een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties. We onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.
Het avontuur van Jill
Jills organisatie heeft gekozen om een meer wendbare organisatie te worden. Er liggen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van de organisatie realiseert zich dat zij zich hier op moeten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling is geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die wendbaarheid bevorderen, zoals Scrum. De huidige structuur en cultuur ondersteunen, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En conflicten nemen toe.
Eén van de Scrum Masters oppert dat dit wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu zijn er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hebben. En dan is er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeist. De betrokkenen weten niet waar ze aan toe zijn en dit leidt bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen ervaren het juist als prettig, omdat zij de vrijheid ervaren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf willen. Onze Scrum Master Jill (uiteraard niet haar echte naam) neemt het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelt voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden beter en duidelijker verdeeld kunnen worden over de betrokken functies.
Het senior management reageert enthousiast en vraagt haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toont het senior management haar commitment. Jill vormt een team dat de dag zal voorbereiden en begeleiden. Het senior management wordt ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Waardoor ze de gelegenheid hebben om hun eigen ideeën over de transitie en de wendbare organisatie toe te lichten.
De grote dag breekt aan. Alle voorbereidingen zijn getroffen en de hele ruimte is mooi ingericht. De deelnemers worden welkom geheten. Na een korte introductie van het dagprogramma gaat iedereen aan de slag. Het is hard werken. Er worden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gaan. Er zijn afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel komen. Mensen die elkaar nog nooit echt gesproken hebben leren elkaar kennen. Plakborden vullen zich met gedragen besluiten. Magen vullen zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur loopt op. De deelnemers sluiten compromissen. Jill leidt de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers zijn gehoord. Het is een daverend succes.
En dan. Jill en haar team verwerken de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier ligt een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huivert – van de nieuwe, wendbare organisatie. Zij biedt de presentatie aan, aan het senior management, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. De presentatie wordt niet verspreid. Jill krijgt nooit een verklaring. De deelnemers krijgen nooit een officiële terugkoppeling. Er verandert niets. En Jill neemt ontslag.
Macht: een proces dat vaak niet zichtbaar is
Daar word je even stil van. Een op zich succesvolle dag leidde uiteindelijk niet tot een verduidelijking van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waaraan zoveel behoefte was. Er is dus een zichtbaar en vooraf goedgekeurd proces doorlopen, maar er zijn tevens andere processen aan het oog van de waarnemers onttrokken. Welke processen waren dit?
Voordat we ingaan op de machtsprocessen die in deze casus spelen, nemen we je mee in de historische context van waaruit het belang van de rol van macht duidelijk wordt. In deze blog gaan we in op de relatie tussen omgeving, voortbrengingssysteem en het besturingssysteem.
De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en management
We mogen het vaak denken, maar een organisatie bevindt zich niet in een vacuüm. Op talloze manieren is een organisatie verbonden met haar omgeving. Al ging het maar om de mensen die in het bedrijf met elkaar samenwerken. Of de klanten die haar producten en diensten afnemen. De leveranciers die grondstoffen aanleveren. Kapitaalverschaffers die de operatie financieren. De omgeving vertoont een zekere complexiteit waar de organisatie mee te maken heeft. En die complexiteit ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Hoverstadt (2008) beschrijft dit aan de hand van de auto-industrie.
Als het maar zwart is
Henry Ford richtte in 1903 de eerste productielijn (voortbrengingsproces) voor auto’s in. Hij maakte maar één soort auto – een T-Ford – en in slechts één kleur: zwart. Ford kon zich dit veroorloven omdat de markt waarin hij opereerde zeer homogeen en dus zeer simpel was. Er was maar één soort klant en hij moest op prijs met paard-en-wagen concurreren. Rondom zijn fabrieken ontstonden allerlei kleine gespecialiseerde bedrijfjes die de standaard auto’s aanpasten aan specifieke klantwensen. Het productieproces was verdeeld in vele kleine en eenvoudige stapjes. De arbeiders waren feitelijk verlengstukken van de machines die ze bedienden. De beste arbeider werd bevorderd tot de ‘manager’, de meewerkend voorman, van de ploeg. Hij kon immer op basis van zijn ervaring de beste werkinstructies geven.
Divisiestructuur
General Motors realiseerde zich dat de markt kon worden verdeeld in verschillende doelgroepen. Bijvoorbeeld op basis van koopkracht. De markt was daarom niet langer homogeen, maar werd complexer. Het bedrijf bouwde verschillende productielijnen naast elkaar om de onderscheiden doelgroepen te kunnen bedienen. Met iedere productielijn werd een andere doelgroep bediend. Dit was niet langer centraal aan te sturen en om het besturingsprobleem het hoofd te bieden ontwikkelde GM de divisiestructuur. Divisiemanagers konden nu zelf beslissingen nemen omdat alleen zij beschikten over de noodzakelijke besturingsinformatie. We zien een toenemende autonomie, van de divisiedirecteur, teneinde de toenemende complexiteit te kunnen hanteren.
Complexe productielijnen vragen ander besturingssysteem
Toyota, met haar zetel in Japan, ontbeerde de fysieke ruimte om verschillende productielijnen naast elkaar te kunnen bouwen. Zij kwamen met een ingenieuze oplossing: de machines werden instelbaar. Razendsnel konden zij machines opnieuw instellen waardoor dezelfde machine verschillende onderdelen kon maken. Dit complexere productiesysteem vergde echter tevens een complexer managementsysteem, waarbij de productiemedewerker het mandaat kreeg om de productielijn stil te leggen als er iets mis ging. Deze beslissingsbevoegdheid werd dus laag in de organisatie gelegd.
Samenhangende ontwikkeling
Wat we zien is dat de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van het managementsysteem in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld moeten worden, wil het geheel gaan functioneren. Dit is een dynamisch spel tussen het bewaren van samenhang en het delegeren van bevoegdheden. Een toenemende complexiteit van de omgeving gaat gepaard met een toenemende complexiteit van het productiesysteem en een daarmee samenhangend managementsysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Onontkoombaar.
Terug naar Jill
Terug naar Jill. Wat zij vaststelde, al was het maar intuïtief, was dat de complexiteit van het productiesysteem en van het managementsysteem niet langer in balans waren. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Maar zij vergaten om het bestaande managementsysteem hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe.
De organisatie adopteerde Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben. Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en het managementsysteem. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een probleem met de verdeling van verantwoordlijkheden (plichten) en bevoegdheden (rechten of macht) van de verschillende betrokkenen. Dat wilde zij aanpakken door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?
Macht organiseren is de taak van het senior management
Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook het managementsysteem – de besturing van de organisatie – moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak. Daar gaan we de volgende keer nader op in.
Ashby, W.R. (1956) ‘An Introduction to Cybernetics’
Hoverstadt, P. (2008) ‘The Fractal Organization’
Martin Hetebrij & Jasper Doornbos
Martin Hetebrij (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties , om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..
Jasper Doornbos (1967) is trainer, organisatieontwikkelaar en coach. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.
