wie heeft de regie in het (re)organiseren van macht?

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft: Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem

Jill staat niet alleen in het zoeken naar een nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De noodzaak hiertoe bestaat bij alle organisaties die hun productiesysteem aanpassen aan de nieuwe eisen die de omgeving aan hen stelt. Eisen die de omgeving steeds complexer en veranderlijker maken.
In blog 1 eindigden we met de vraag of het wel Jills verantwoordelijkheid was om de structuur bespreekbaar te maken.
Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt.
In deze blog kijken we daarom naar de regie op dit spel.

Het stokje laten vallen

Een jaar voordat het verhaal van Jill zich afspeelde nam het senior management van de betreffende IT-afdeling het besluit om een meer wendbare organisatie te worden, door Scrum als aanpak te adopteren.
Wat dit inhoudt is precies beschreven in de Scrum Gids, die iedereen van het internet kan downloaden. Het besluit tot het adopteren van Scrum impliceert een specifieke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de onderscheiden rollen, waarvan de rol van teammanager overigens geen deel uitmaakt. De auteurs van de Scrum Gids hebben dit voorzien en stellen dat iedere afwijking van Scrum leidt tot iets anders dan Scrum. Je mag het geen Scrum meer noemen als je er ook maar iets van afwijkt. ‘Scrum, but’ is de naam die hieraan wordt gegeven.

Het probleem dat door Jill werd geagendeerd kwam voort uit het niet-adopteren van Scrum, terwijl dit wel uitdrukkelijk de bedoeling van het senior management was, omdat zij dit nodig achtten voor het wendbaar worden van de organisatie.
De enige vraag die beantwoord had moeten worden is: wat blijft er aan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over voor de team managers, nadat de Scrum Masters, Product Owners en teamleden hun rol hebben opgepakt? Het senior management heeft dit stokje laten vallen, zou je kunnen stellen. Vermoedelijk is dit niet doelbewust gedaan, maar was er gewoon onvoldoende begrip van Scrum en haar consequenties, voordat zij besloten om dit te adopteren. Hierdoor is er een inconsistentie ontstaan tussen het productiesysteem en het managementsysteem, zoals we in de vorige blog beschreven. Het initiatief dat Jill nam, om de tekortkoming van het senior management te compenseren, had moeten leiden tot het weer met elkaar in overeenstemming brengen van deze twee systemen. Zij probeerde het integratieprobleem – de integratie van het Scrum besturingssysteem met het bestaande managementsysteem – een probleem dat overigens door het senior management was veroorzaakt, op te lossen.

Besluitvorming op basis van wederzijdse instemming

Tijdens de dag die Jill organiseerde werden er veel gesprekken gevoerd tussen de verschillende rollen. Daar botsten ideeën, maar werden er ook compromissen gesloten. Met het inzetten van creatieve werkvormen kwamen de betrokkenen tot een gedragen verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de vier rollen.

Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers waren gehoord. Het was een daverend succes.

Er lijken dus besluiten te zijn genomen, op basis van consensus. Iedereen is gehoord, wat betekent dat er is geput uit het grote reservoir aan kennis en ervaring van alle deelnemers. Het besluit heeft een hoge inhoudskwaliteit[i]. De wederzijdse instemming garandeert dat het gevaar van sabotage tijdens implementatie minimaal is, als we er tenminste vanuit gaan dat eenieder zich vrij genoeg voelde om zijn of haar inbreng te ventileren. De besluitvormende rol van het senior management is echter niet helemaal duidelijk. Hebben zij het laatste woord? Bij de deelnemers is in ieder geval de indruk gewekt dat zij het voor het zeggen hadden. Een impliciete aanname kan zijn: ‘Het senior management moet van goeden huize komen als ze hier nog tégen willen zijn. Wíj zijn het er immers allemaal over eens.’ In een traditionele bureaucratie is het echter de senior manager die het besluit neemt over de verdeling van macht. Dit is zelfs vastgelegd in de wet.

Duiden besluitvormingsproces
Het voorrecht om de machtsstructuur te wijzigen – de macht om de machtsverdeling te veranderen – ligt bij het senior management van de organisatie. Zo is dit bepaald in de wet. Het senior management mag dus geen bijrol spelen bij de herverdeling van de macht, maar moet feitelijk opdracht geven tot het maken van een voorstel.
Zij hadden het initiatief niet zozeer moeten omarmen, maar hadden Jill moeten voorzien van hun randvoorwaarden om de bestaande structuur en de nieuwe Scrum methodiek te integreren.
Tenslotte hadden zij moeten aangeven hoe de besluitvorming over het voorstel zou gaan plaatsvinden. De uiteindelijke beslissing wordt, gegeven haar verantwoordelijkheid, door het senior management genomen.

We weten hoe het is afgelopen. Het senior management heeft nooit meer gereageerd op de uitkomsten van de dag. Waarom niet? Zou het kunnen zijn dat zij met het aloude Control Dilemma worstelden? Het hanteren van ambiguïteit gaan we in de volgende blog onderzoeken.

 

Martin Hetebrij (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.