Macht moet bespreekbaar worden
Macht in organisaties schept een krachtenveld, dat bepalend is voor hun (on-) stuurbaarheid en hun verbeterpotentieel. Macht is een managementprobleem, dat alle aandacht verdient. Macht moet gewoon worden en dus bespreekbaar. De inzet ervan breed doordacht en gestuurd. Ik werk met passie en overtuiging er aan om macht op de organisatie-agenda te krijgen.
Ik ben bezig met een blogserie over macht, gebaseerd op de verhalen van mensen die me over hun ervaringen vertelden. Ik publiceer ze op LinkedIn. Je kunt ze ook lezen op mijn website: De Politieke Dimensie Volgend jaar bundel ik al die verhalen in een nieuw boek.
Eerste artikel over invloedstijl
Ik heb een gesprek gehad met een vrouwelijke commercieel directeur bij een groot technologiebedrijf. Laten we haar Suzanne noemen. Ze heeft binnen die onderneming een lange loopbaan achter de rug. Ze heeft deze positie als vrouw kunnen bereiken, maar naar haar inschatting wel via meer tijd, dan als ze man was geweest. Ik vroeg Suzanne wat van ze belang zag in haar invloedstijl, waardoor ze zover is gekomen. Een eerste antwoord.
Ik kan goed mee in de zakelijk omgang, wat niet wil zeggen dat ik alleen maar zakelijk ben. Ik ben juist een mensen-mens. Ik vind loyaliteit heel erg belangrijk, en ik wil mensen verbinden. Tegelijk weet ik goed wat er om me heen gebeurt, en zorg voor goede relaties met veel mensen, waardoor ik ook een goede informatiepositie heb. Ook vervelende boodschappen zie ik daardoor relatief snel aankomen. Ik gebruik mijn vermogen en mijn wil om goede relaties te hebben niet alleen om mensen te helpen en bijeen te brengen. Omdat ik luister naar mensen ben ik sneller een persoon waar mensen iets (negatiefs en positiefs) aan willen vertellen.
Verbinden als invloedstijl, maar wel toegesneden op de zakelijke context
Wat Suzanne in dit antwoord deelt met andere vrouwen die ik hierover sprak is, dat ze gericht is op het verbinden van mensen, op loyaliteit en vertrouwen. Ze begint wel met de uitspraak dat ze goed mee gaat in de zakelijke omgang. Wat me opvalt is de manier waarop ze dat verder uitwerkt. Ze gebruikt haar vermogen om te verbinden om goede relaties te ontwikkelen met belangrijke spelers en partijen, om zo een strategisch netwerk op te bouwen. Dat netwerk geeft haar een informatiepositie en de mogelijkheid om te voorkomen dat ze speelbal wordt in het spel van anderen. Het feit dat ze mensen-mens is maakt haar niet naïef, ze weet dat mensen allerlei spelletjes kunnen spelen en houdt daar rekening mee.
In het verdere gesprek haalt Suzanne ervaringen op met twee vrouwen, waarvan de eerste een goed voorbeeld is van de wijze waarop Suzanne zelf zaken aanpakt, en de tweede daar juist mee contrasteert.
Invloedstijl 1: van speelbal naar speler
Emma, leidinggevende van een onderdeel krijgt op een bepaald moment te horen dat haar onderdeel wordt opgeheven. De mededeling wordt zonder invoelen gedaan, ze ziet op een bepaald moment op een white board een rood kruis door haar afdeling. Als ze dat hoort komt ze bij Suzanne en een enkele andere leidinggevende, uiteraard met veel emoties en verontwaardiging. Er moet nogal wat worden verwerkt.
Emma’s eerste reactie
Emma wordt geconfronteerd met een niet transparant machtsspel, dat zich buiten haar om voltrekt. In de reactie van Emma daarop zijn enkele belangrijke invloedspelen te onderscheiden. Allereerst twee spelen met inhoud en aanvullend een spel met begrip.
Een objectiverend spel met de inhoud
Het centrale onderwerp van het gesprek bestaat uit het opheffen van een onderdeel. Vragen: waarom gebeurde het, wat wil men ermee, waarom zo plotseling en nu? Dit zijn vragen naar de waarheid van een bepaald gebeuren, daarom noem ik dit objectiverend.
Een normerend spel met de inhoud
Het gesprek gaat niet alleen over wat er gebeurde, het is gelardeerd met negatieve oordelen. Oordelen bijvoorbeeld over het beleid, maar met name ook over de hardheid en ongevoeligheid van de plotselinge mededeling. Het gaat hier om de beoordelende toepassing van normen. Het gaat hier om een normerend spel met de inhoud.
Een spel met begrip
Het spel met de inhoud ging over het handelen van het management, wat er gebeurde en wat daarin fout was. Daarnaast ging het gesprek over de emoties die dat opwekte bij Emma en de anderen. Woede, bezorgdheid, wat gaat er met mijn mensen gebeuren? De schrik. Emma lucht in het gesprek haar gevoelens en vraagt zonder dat expliciet te zeggen om begrip bij de luisteraars die dat samen ook geven.
Emma’s tweede reactie
Vervolgens, als de emoties wat wegzakken, stopt Emma met allerlei oordelen en gaat allereerst op zoek naar wat er aan de hand is, wat speelde er en wat speelt er nu? Nadat ze zich een goed beeld had gevormd probeerde ze een eigen plan te bedenken over een nader plan, dat ten goede zou komen aan haar onderdeel en de mensen erin. Daarover ging ze in dialoog, niet verwijtend en boos, maar zakelijk zoekend naar een oplossing die ook in haar belang was en dat van haar onderdeel.
Terwijl ze dit ging doen had ze ook een plan B. Zou dit niet lukken, wat goed mogelijk was, dan zou ze nuchter gaan nadenken over wat haar dan te doen stond.
We zien Emma in dit gedeelte ‘de knop omzetten’. Ze gaat over van emotioneel naar zakelijk. Het oordelen verdwijnt, samen met het uiten van negatieve emoties. Ze stopt het normerende spel en het spel met begrip. Eén spel blijft over, het objectiverende spel met de inhoud.
Een invloedstijl die verbinden en zakelijk combineert
Je ziet in dit verhaal, wat Suzanne bedoelt met zakelijk. Niet een automatische afstandelijkheid, maar bij emoties en oordelen, ook al spelen ze uiteraard mee, die op een zijspoor zettend, om zonder oordelen in overleg te gaan en keuzes te maken. Zij heeft wel emoties en oordelen, maar ze laat er zichzelf niet door sturen
Invloedstijl 2: van speelbal naar slachtoffer
Femke geeft leiding aan een afdeling, die zal worden opgeheven. De beslissing daarover is niet in Nederland genomen, komt van buiten en mag nog niet worden gecommuniceerd. Dat kan pas nadat de OR daarover heeft gesproken. Hoewel er dus officieel niets bekend is, zoemt het bericht al door de organisatie. En het bereikt natuurlijk ook de mensen uit de op te heffen afdeling. En Femke dus. Het eerste wat ze doet is actief te gaan zorgen voor de plaatsing van mensen van haar team. Ze voelt zich ten zeerste verantwoordelijk daarvoor.
Daarnaast gaat ze in verzet en in beklag. Natuurlijk wordt daar eerst begrijpend op gereageerd. Het is niet leuk als achter je om je team omver wordt geblazen. Alleen, het klagen houdt niet op. Overal vertelt ze wat haar en haar team is overkomen, tranen, ze is slachtoffer en wil dat niet alleen zelf weten, maar ook anderen moeten het voelen. Dat houdt niet op, totdat het te lang duurt. Het wordt te veel, wat uiteindelijk ertoe leidt dat afscheid wordt genomen.
Klagen lost geen problemen op
Femke speelt de drie spelen ook, maar ze gaat daarmee door, waarbij ze verstrengeld optreden. Stel je de mensen voor, waar ze steeds weer terugkomt met haar verhaal. Ze willen wel begrip tonen, maar niet altijd. En als ze begrip tonen, dan hoeft dat niet te betekenen dat ze ook met haar normerende oordeel akkoord gaan, of met haar toch wel politiek geladen beschrijving van wat er gebeurde.
De zakelijke omgeving biedt ruimte om emoties te uiten en rechtvaardigheid te betwisten. Je bent mensen met elkaar. Maar collega’s werken samen op een zakelijke basis, en willen door. Ze willen uiteindelijk voorstellen en plannen om een probleem aan te pakken.
Suzanne over Emma en Femke:
Emma trok de schuld niet naar zich toe, juist niet. Ze gaf aan waarom het zo’n succesvol team was en dat ze daarom haar klanten en haar mensen wilde hebben. Dat deed overigens Femke in het negatieve ook. Emma trok het zich zelf niet aan maar maakte een plan. Zij besefte heel goed dat het niet om haar eigen functioneren ging. Femke riep ook dat het niet om haar eigen functioneren ging maar er kwam geen plan. Het begrip regie is hier het sleutelwoord. Emma nam de regie en Femke deed dat niet.
Laten we ervan uitgaan, dat Emma en Femke beiden verbinders zijn, net zoals Suzanne. Alle drie vrouwen, die mensen-mens zijn, die goed relaties kunnen leggen. Suzanne en Emma nemen dat verbindende vermogen, dat ze vanuit hun verleden en als vrouw meebrengen als basis voor het zakelijke en soms politieke spel, dat de organisatie van hen vraagt.
Femke verbindt zich met anderen met alle inzet van haar persoon, en verwacht dat ook van die anderen. Haar grote loyaliteit naar een ander vereist ook even grote loyaliteit van die ander. Ze vraagt dat in een zakelijke omgeving, waarin allerlei belangen en zakelijke relaties zo’n absolute loyaliteit niet mogelijk maken. Als aan haar verwachtingen niet wordt voldaan, terwijl zij alles gaf, dan wordt dat voor haar een persoonlijke aanslag, die ze niet kan verwerken. De knop omzetten en zakelijk worden ligt buiten bereik.
Is dit niet iets wat veel vrouwen moeten leren? Geven Suzanne en Emma daarvan niet de goede voorbeelden?
Hoe zit dat met macht op jouw werk?
Heb jij een verhaal over macht? Loop je vast? Heb je het gevoel dat je een speelbal bent? Of heb je je juist succesvol in het machtsspel gemanoeuvreerd? Bestuurder, manager of professional, ik wil graag jouw ervaringen horen. Mail of bel me dan met een korte beschrijving van de situatie. Zit er voldoende verhaal in dan interview ik je graag (anoniem) voor deze blogserie. Hier vind je meer informatie over wie ik ben en waar ik te vinden ben en wat ik te bieden heb.
