Formele macht in gevecht met informele macht
De complexe taak van Bart
Veel organisaties kennen een grote spanning tussen formele en informele macht en daarbij behorend hun formele en informele management.
Ik ben Bart en kom als inhoudelijk verantwoordelijke nieuw bij een stafafdeling van een grote overheidsorganisatie. Ik heb de rol van opdrachtgever voor wijzigingen in de dienstverlening aan een specifieke klantengroep. De afdeling is een matrix met vele verschillende onderdelen, sterk gespecialiseerd met op ieder onderdeel een eigen manager. Ik ga dwars door de matrix heen en heb de meeste onderdelen nodig om een wijziging voor elkaar te krijgen. Ik word daarbij geholpen door een klein beheerbureautje, maar ik ben niet de hiërarchisch leidinggevende.
Een complexe taak in een context van projecten
Bart heeft als opdrachtgever te maken met een afdeling, die allerlei IT producten moet leveren die helpen bij de dienstverlening aan burgers. De afdeling zelf is een lijnorganisatie met verschillende onderdelen met managers en gespecialiseerde professionals. De IT-producten moeten worden gemaakt via projecten, waar de verschillende onderdelen hun professionals voor moeten leveren. Bart moet ervoor zorgen dat de juiste projecten worden opgezet, met de juiste producten. Geen eenvoudige taak met zo’n complexe matrix. Een goed relatie-netwerk is het minste wat nodig is. Bart neemt de tijd en ontwikkelt zijn netwerk, maar toch:
Waarom zo veel weerstand?
Ik zet een aantal wijzigingen in gang om de dienstverlening aan burgers te verbeteren. De dienstverlening is in hoge mate geautomatiseerd, dus een wijziging heeft vaak gevolgen voor de IT. Soms is de oplossing niet duidelijk, en moet dat eerst uitgezocht worden. Het valt me op dat wijzigingen traag gaan. Soms worden ze zelfs niet eens opgepakt. Als ik navraag doe bij het beheerbureautje hoe dat komt, krijg ik antwoorden als: ‘we hebben het er nog eens met elkaar over gehad, en het is gewoon niet zo’n goed idee’. Of: ‘dat moet je niet willen, dat is heel veel werk’. De communicatie is vrijwel altijd mondeling of via mailtjes waarin in lange vraag-antwoord verhalen, de point zelf gezocht moet worden. Een analyse wordt zelden opgeleverd. Als ik daarnaar vraag, is het antwoord: ‘wil je dat echt? Daar heb ik geen tijd voor’ of ‘Zeg dan maar wat je af wilt laten vallen’ .
Bart kan wel een relatienetwerk hebben ontwikkeld, maar het lukt niet wat voor elkaar te krijgen. Hij doet wel voorstellen, maar krijgt negatieve reacties, met vage argumenten. Wat echt aan de hand is wordt hem niet verteld. Blijkbaar is er een informeel netwerk werkzaam, dat als onderstroom verzet pleegt tegen pogingen van Bart, en de organisatie om de dienstverlening aan burgers te verbeteren. Hoe werkt dat?
Weerstand vanuit informeel management
Na verloop van tijd kom ik er achter dat de IT deskundigen waar het beheerbureautje nauw mee samen werkt, een stevige vinger in de pap hebben. Hoewel ze staan opgesteld om de ‘hoe’ te bepalen en om een antwoord te formuleren op een business vraag, hebben ze ook een sterke mening over wat die vraag dan wel zou moeten zijn. Als de vraag hen niet bevalt, laten ze dat duidelijk weten. Soms wordt het antwoord wel geformuleerd, maar altijd met een sterk gekleurd advies. Hun invloed is dermate groot op de medewerkers van het beheerbureautje, dat die daar vrijwel altijd in mee gaan. Onderbouwing ontbreekt vaak, planningen worden niet gehaald, zaken schuiven naar achter.
Daarnaast bepalen de IT deskundigen hoe het IT systeem werkt. Bijvoorbeeld: Wanneer er nog een mens aan te pas moet komen en wanneer niet, welke gegevens worden bijgehouden en welke niet. Soms worden daar besluiten genomen die strategische beslissingen doorkruisen. Dan kan een strategische doelstelling niet meer behaald kan worden doordat het IT systeem dat onmogelijk maakt.
We zien enerzijds een formele overheidsorganisatie, die diensten aan burgers moet verlenen, die deze moet verbeteren en bijstellen. Anderzijds zien we daarbinnen een informele organisatie met een eigen informeel management, dat op een effectieve manier vanuit eigen opvattingen bepaalt wat er wel en niet wordt gedaan. De tegenwerking die de top als onpersoonlijke onderstroom zal karakteriseren is in feite doelgericht informeel beleid. Dat zou toch niet mogen.
Informele tegenstand vanuit betrokkenheid
Na verwarring en toch ook wel irritatie verandert mijn beeld van de situatie. Mijn eerste indruk van ondergrondse tegenwerking verzwakt. Ik begin te zien dat er juist een grote betrokkenheid is en loyaliteit van de medewerkers, zowel bij de IT medewerkers als het stafbureautje. Ik merk dat ze erg op elkaar zijn aangewezen en een soort blok vormen ook om het samen nog een beetje leuk te hebben. Ze hebben geen vertrouwen in de besluiten die de top de afgelopen jaren heeft gemaakt, en dat niet zonder reden. Er waren veel wisselingen in het bestuur. Het management is vrijwel onzichtbaar.
Een machtsstrijd die de leiding overnam
Bart is terechtgekomen in een organisatie met een geschiedenis. Die geschiedenis, bestaande uit wisselingen in bestuur en ongetwijfeld ook organisatieveranderingen zullen de wederzijdse beeldvorming en het onderlinge vertrouwen hebben aangetast. Dat heeft geleid tot een ondergrondse machtsstrijd tussen een formeel en informeel management, beide met eigen opvattingen en idealen, beide elkaar ziend en behandelend als onbetrouwbare tegenstanders. Als zo’n machtsstrijd eenmaal tot ontwikkeling kwam krijgt een dynamiek, die de vechtende dwingt tot keuzes, die het gevecht in stand houden. Geen machtsstrijd tussen goed en slecht, maar een gevecht dat de leiding overnam.
Een nieuw onderwerp van machtsstrijd
Het gaat niet alleen om oude geschiedenissen en hun gevolgen, ik begin ook tegenstrijdigheden te zien in het huidige beleid. Een deel daarvan werkt agile. Er zijn zowel ‘oude’ rollen als ’nieuwe’ zoals product owner. Ze werken scrum, in sprints van twee weken. Een hele belangrijke hierin is de hybride agile organisatie waar halfslachtig op wordt gestuurd. Dus onderin moet iedereen agile werken, maar wel top-down aangestuurd door het management.
Agile werken is vorm van projectmanagement, waarin wordt geprobeerd om de verschillende partijen die betrokken zijn bij een project zo goed mogelijk te laten samenwerken. Ze moet ervoor zorgen dat er voortdurend op korte termijn werkbare producten aan de klant worden geleverd, zodat men niet veel te lang moet wachten op resultaten waarvan te laat wordt gemerkt dat ze niet nodig zijn.
Als machtsstrijd de leiding neemt, wordt management machteloos
Met de invoering van agile werken zal het management ongetwijfeld een nieuwe poging hebben gedaan om het samenwerken te verbeteren. Barts verhaal laat zien hoe in dat agile werken de oude strijd tussen formeel en informeel management zich voortzet. Het management moet formele macht afgeven aan partijen, die wil ze controleren omdat ze die niet vertrouwt. De agile projectwerkers hebben last van die tegenwerking en omzeilen die op hun beproefde wijze. Beide partijen worden bevestigd in hun beeld van elkaar, vechten door zonder macht om daaruit te komen.
Macht kan verdelen en heersen, hoe stop je dat?
De overheidsorganisatie in het verhaal van Bart laat een situatie zien, waarin macht niet meer gestuurd wordt, maar de sturing heeft overgenomen. De partijen hebben beelden van elkaar die dwingen tot het voortzetten van een strijd die vervolgens deze beelden bevestigt enzovoorts. Hoe kom weg uit die gedeelde gevangenis? Het ergste wat kan gebeuren is, dat men die vraag niet meer mag stellen.
