Gesprekken hebben een buitenkant en een binnenkant
Als je mensen gesprekken ziet voeren, dan lijken die op het eerste gezicht alleen uit gepraat, uit communicatie te bestaan. Schijn bedriegt echter. Als je dieper graaft dan zijn er een aantal verstrengelde invloedspelen te onderkennen. Hoe beter je die kunt onderkennen, des te beter kun je ze ook gebruiken in je eigen gespreksvoering. In deze blog wil ik je graag meenemen in een verkenning van die invloedspelen.
Marco is bestuurder in een ICT-bedrijf, dat een belangrijk ICT-project bij de overheid bedreigd ziet. Het project heeft een slechte voorgeschiedenis, is eerder mislukt, werd overgenomen van een concurrent, maar had nog steeds te lijden onder gebrek aan vertrouwen in de klantorganisatie. Hij vertelt het volgende.
Het vertrouwen dat wij nodig hadden voor goed overleg over voortgang en altijd nodige bijstellingen bleef ontbreken. Onze projectmanager Hans was niet in staat om ons directe contact Peter, de projectmanager van de klant, tevreden te stellen. Ik werd als bestuurder hierbij betrokken. Ik besloot om een directe lijn te leggen op informeel niveau met de CIO (Chief Information Officer) van deze overheidsinstantie.
Het mislukkende spel met de inhoud
Zou je als toeschouwer aanwezig zijn geweest bij dit gesprek, dan zou je vooral een spel met de inhoud hebben gezien. Hans vertelt hoe het project verloopt, wat wel en niet goed gaat, Peter stelt vragen, is niet tevreden met de antwoorden, er ontstaan discussies waar ze het maar moeilijk over eens worden. Het spel met de inhoud loopt niet lekker.
Ontbrekend vertrouwen bemoeilijkt het spel met de inhoud
Waarom lukt het spel met de inhoud niet. Niet alles loopt perfect in het project, er worden meerdere keren fouten gemaakt. Niet alles verloopt volgens plan. Het ontbreekt Peter aan vertrouwen en Hans weet dat niet op te lossen. Waarom is vertrouwen zo belangrijk voor het spel met de inhoud?
Het spel met de inhoud bestaat uit het uitwisselen van informatie en argumenten over bepaalde inhouden. Als vertrouwen ontbreekt komen informatie en argumenten, hoe goed en sterk ze ook zijn, niet over bij de ontvanger ervan. Die zal zich altijd afvragen of hij of zij niet voor de gek wordt gehouden, zal zoeken naar dingen die achter mooie verhalen en argumenten schuil gaan. Hans kan praten wat hij wil, Peter gelooft niet wat hij beweert en belooft en is niet tevreden te stellen.
Het mislukkende spel met vertrouwen
De gesprekken begonnen met wantrouwen en eindigden ermee. Dat wil niet zeggen, dat er een vaste toestand van blijvend wantrouwen zal hebben bestaan. Peter hoeft niet alleen maar wantrouwend zijn geweest. Hij zal steeds al twijfelend hebben moeten kiezen tussen niet of wel geloven: ‘wat kan ik wel vertrouwen, wat niet?.’ Hij zal Hans ook hebben beluisterd vanuit de vraag of zijn wantrouwen wel terecht was.
Peter zal zich bewust zijn geweest van het ontbrekende vertrouwen van Hans en zijn gespreksvoering daarop hebben aangepast. Hij zal steeds heel zorgvuldig goede argumenten hebben gezocht, wellicht belangstelling hebben getoond voor Hans als persoon, dingen van zichzelf hebben verteld om de relatie wat positiever te maken. Hans heeft misschien wel meegedaan, ook naar persoonlijke dingen van Peter hebben gevraagd. Samen zullen ze, meer of minder onhandig, een spel met vertrouwen hebben gespeeld, dat uiteindelijk niet tot vertrouwen leidde.
Een dreigend spel met macht
Hans en Peter speelden niet alleen spelen met inhoud en vertrouwen, ze speelden ook een spel met macht. Bij het spel met macht gaat het niet om invloed via informatie en overtuigen zoals bij het (communicatieve) spel met de inhoud. Bij macht gaat het om druk uitoefenen met behulp van sancties, beloningen of straffen. In het gesprek tussen Hans en Peter speelde dat een grote rol.
De klant heeft een opdracht gegeven en is ontevreden over de uitvoering, hij wil dat gecorrigeerd. Hoeveel tijd dat vraagt interesseert hem niet. Afspraak is afspraak. Straf is dan allereerst, dat dit alleen maar kan door extra kosten te maken, die niet door de klant worden vergoed. Tegelijk is het mogelijk, dat de goede naam van het ICT-bedrijf bij de overheid wordt aangetast en toekomstige opdrachten bedreigt.
Kon je als buitenstaander het machtsspel tussen Hans en Peter zien? Waarschijnlijk niet. In zakelijke ontmoetingen zoals tussen Hans en Peter weten beide partijen heel goed wat er op het spel staat. Ze zullen vermijden zo maar dat te benoemen. Het is ook niet nodig, beiden weten het gewoon. Peter heeft het zwaard van een brede afkeuring bij zich, maar houd het normaal in de schede. Gaat hij dreigen, haalt hij het iets uit de schede, dan is dat uiterst onaangenaam en wordt zo veel mogelijk vermeden.
Drie verstrengelde invloedspelen
De casus toont één invloedspel, met drie verstrengelde deelspelen. Wat je als buitenstaander ziet is het spel met de inhoud. Twee spelen kun je alleen goed zien als je meer van de context weet, het spel met vertrouwen en het spel met de macht. Weet je dat die spelen met vertrouwen en macht in het algemeen worden gespeeld, dan kun je er wel meer verdacht op zijn. Je ziet ze beter als je de begrippen kent waarmee de spelen worden aangeduid. Dan ga je actief op zoek naar tekenen van die spelen. Cruijff wist het al: ‘je ziet het pas als je het begrijpt’.
Marco nam zijn verantwoording
Het enige dat ik vond dat ik kon doen was om een directe lijn te leggen op informeel niveau met de CIO van deze overheidsinstantie. Daarmee kon ik 1) duidelijkheid krijgen hoe de projectcommunicatie bij de opdrachtgever verliep en 2) de beeldvorming over de voortgang en behaalde resultaten binnen onze organisaties gelijk te trekken.
Uiteraard kon het niet anders dan dat de eerste sessie(s) uitermate kritisch van aard zouden zijn. Om te voorkomen dat ik een lading kritiek over mij kreeg uitgestort, had ik er voor gekozen om mijn beeld over hoe we er voor stonden, en dat was niet goed, zeer openhartig met hem te delen. Dit met de zekerheid dat ik op den duur meer dan 90% zou dekken van de ontevredenheid. In elk volgend informeel overleg heb ik ervoor gekozen om de lead te nemen over mijn beeld van de progressie. De feedback werd steeds minder kritisch en de sessiessteeds korter.
Een vierde invloedspel: spel met de regie
Lees je zijn verhaal goed, dan zie je al de drie invloedspelen terug:
- Marco speelde het spel met macht door de macht te mobiliseren van de CIO van de klant, en daarmee de macht van Peter naar de achtergrond te dringen.
- Hij speelde het spel met de inhoud, door verslag te doen van de voortgang van het project en dat te bespreken.
- Hij speelde het spel met vertrouwen, door steeds heel open aan te geven wat er allemaal fout ging, door steeds aan te geven wat de volgende verbeterstap zou zijn en daar vertrouwen voor te vragen, en door vervolgens steeds te tonen dat die stap succes had gehad.
Hij speelde die drie spelen wel op een speciale manier. Dat komt tot uiting in de op één na laatste zin van het citaat.
“In elk volgend informeel overleg heb ik ervoor gekozen om de lead te nemen over mijn beeld van de progressie”.
De lead nemen vat ik hier op als direct het initiatief nemen en voordat er nog iets is gezegd het verslag geven. Niet beginnen met de gebruikelijke gezellige babbel over weer, verkeer en persoon, ook niet wachten op zakelijke vragen van hun kant, direct beginnen met het verslag met nadruk op de voortgang. Daarmee beïnvloedde Marco het overlegproces, een poging tot regie die door de anderen steeds werd geaccepteerd en nooit onderbroken. Marco en de CIO speelden samen een spel met de regie doordat Marco die regie in eigen handen nam en de CIO dat accepteerde. Dat gebeurde in nauwe verstrengeling met de spelen met de inhoud, met het vertrouwen en met de macht
Het resultaat
Na een aantal informele sessies is de sfeer omgeslagen van bijzonder kritisch tot meewerkend, met een juist verwachtingspatroon. We slaagden er uiteindelijk in om een aantal procedurele afspraken bij te stellen die mede de pijn hadden veroorzaakt. Dit leidde tot een samenwerking die de CIO uiteindelijk betitelde als een gezamenlijk ontwikkeld innoverend en optimaal geïntegreerd ontwikkelproces (en de basis om bij volgende aanbestedingen deze aanpak te adopteren).
Twee verschillende groepen gesprekken, de eerste tussen Peter en Hans, de volgende tussen Marco, de CIO en Hans. Elk van de gesprekken bestond uit een complex invloedspel, alle met vier verstrengelde spelen, wisselend in dominantie en verstrengeling, wisselend in succes, met de inhoud, met vertrouwen, met macht en met regie. Al die spelen zul je in organisaties altijd tegenkomen, zorg ervoor dat je ze kunt zien. En leer ze bewust en doordacht te spelen.
