Professionals en macht: van wegduiken naar aanvallen
Ik heb veel contact met Rob de Ruiter, een organisatie begeleidingskundige die veel affiniteit heeft met mijn denkbeelden over macht. In zijn thesis voor de opleiding Master begeleidingskunde vertelt hij over een langdurig begeleidingstraject waarin hij een team professionals en de manager ervan begeleidde en hielp om zich van een groep mensen met elk eigen doelstellingen en belangen naar hun achterban te ontwikkelen tot een doelgericht team. Op mijn verzoek heeft hij een samenvatting gemaakt.
Verhaal uit de praktijk
Ik kreeg de mogelijkheid om in een complexe organisatie met een publieke functie een team te begeleiden, De organisatie en daarmee ook het team had een veelheid aan veranderingen binnen korte tijd ondergaan. Er was nu wederom een reorganisatie gaande wat pijnlijke herinneringen terugbracht aan een vorige.
Het team: de uitgangsituatie
Het team bestond uit hoogopgeleide professionals, die allen met een eigen complexe achterban te maken hadden. Het had een centrale en complexe functie in de organisatie en stond onder druk. Het had last gehad van een directeur, die veel controle uitoefende tot ver in de organisatie. Omdat de taakstelling niet duidelijk was kreeg men willekeurig allerlei kwesties opgedrongen. De teamleden ervoeren zichzelf als ‘het afvalputje van de organisatie’.
Binnen de organisatie was sprake van verzuiling, eigenaarschap werd soms doorgeschoven of bleef liggen, ook de teamleden reageerden door zich op de eigen taken terug te trekken. Er was wel onderling contact, maar oppervlakkig. Het was meer een groep mensen dan een team. Vertrouwen ontbrak overigens in de hele organisatie. En het wantrouwen ten opzichte van MT en directie was hoog.
Mijn begeleiding
Ik maakte kennis met het team een half jaar nadat een nieuwe manager was aangetreden, met als taak het team beter te laten functioneren. Deze stond open voor de uitdaging van het begeleidingstraject om van deze, qua situering complexe, groep een team te maken.
Ik ben maandenlang met het team bezig geweest. Ik begon met het ontwikkelen van vertrouwensrelaties met de teamleden afzonderlijk, gelijktijdig met het begeleiden van de manager. Op basis van deze vertrouwensrelaties kon ik de teamleden stimuleren van de zakelijke uitwisseling van informatie over te gaan tot echte gesprekken. Dit lukte, stap voor stap. Tot mijn grote vreugde namen de teamleden op een bepaald moment het initiatief over en gingen open in gesprek. Ze spraken hun onderlinge frustraties door, herstelden vertrouwen en sloten zich aaneen. Samen stelden ze een demarcatielijst op, een lijst met onderwerpen waarvoor ze verantwoordelijkheid wilden nemen. Die gaf tegelijk aan welke onderwerpen daarbuiten vielen. Ze brachten die lijst in bij het MT en de directie. Vervolgens ontwikkelden ze samen politieke strategie om dit in de lopende reorganisatie een plek te geven.
Commentaar
Als het gaat om macht in een organisatie, dan spelen daarin drie partijen een belangrijke rol, het bestuur, het management en de professionals. Dit verhaal begint met beschrijving van een machtsspel, dat professionals vaak spelen.
Zelfbescherming als machtsspel
Het machtsspel bestaat uit zelfbescherming. Die neemt allereerst de vorm aan van terugtrekking op een eigen domein waar men ongestraft, want ongezien door superieuren en collega’s zijn eigen gang kan gaan. Ze kan ook de vorm aannemen van passief verzet tegen pogingen tot verandering. Zelfbescherming en passief verzet zijn vormen van machtsbeantwoording, reacties op top-down machtsspel dat men niet accepteert.
Waarom is zelfbescherming een machtsspel? Superieuren kunnen op basis van bevoegdheden macht hanteren, het werk van professionals aansturen en de organisatie veranderen. Ze hebben de mogelijkheid om beloningen en straffen te geven voor conformering of overtredingen. Echter die beloningen en straffen kunnen alleen maar worden gegeven voor zichtbare daden. Het onzichtbaar maken en houden van wat men aan het doen is, is precies wat zelfbescherming zo succesvol maakt en kenmerkt. Het zijn machtsspelen die het machtsspel van management en bestuur ontkrachten.
Macht mobiliseren als machtsspel
De situatie verandert als de teamleden het onderlinge vertrouwen herstellen en hun situatie en de macht die speelt met elkaar gaan bespreken en naar buiten brengen. Ze gaan van zelfbescherming over op een ander machtsspel, macht mobiliseren. De macht van een individuele professional is beperkt. Maar gezamenlijk kunnen professionals een invloedrijke en impactvolle groep, waar het management rekening mee heeft te houden. Als ze zich niet uiteen laten spelen.
Mobilisering van macht moet wel een gemeenschappelijk doel dienen, dat ieder accepteert. Dat was het geval in dit team. Allen wilden ze af van de positie van afvoerputje. Samen maakten ze de demarcatielijst om hun verantwoordelijkheid af te bakenen en te voorkomen dat ze aangesproken zouden worden op taken of fouten van anderen. Samen maken ze een plan om dit punt aan de orde te stellen, en om als coalitie de macht van het management te mobiliseren, een besluit dat de demarcatielijst zou accepteren.
Machtsspel van professionals
Als professional zie je jezelf misschien als iemand van de inhoud, niet van de macht en niet van de politiek. Een riskante misvatting. Of je jezelf nu voegt naar opgelegde macht, voor zelfbescherming kiest of voor macht mobiliseren en aanvallen, je speelt met macht, van je zelf en van anderen. Je denkt misschien geen vuile handen te maken, maar vuile voeten heb je al. Zelfbescherming kan onder omstandigheden overigens heel goed te verdedigen zijn. Het kan echter ook uit een destructief wegduiken bestaan, negatief verzet tegen belangrijke verbeterpogingen. Als professionals heb je wel degelijk mogelijkheden om een constructieve machtsfactor te zijn. Dat vraag allereerst een nuchtere acceptatie van macht. Als het jet machtsspel toch moet spelen, leer het dan doordacht en verantwoord te doen.
